Якщо зупинитися і замислитися, робота у її сучасному вигляді є однією з найбільш неприродних речей, яка трапилася з людиною. Протягом більшої частини існування нашого виду на цій планеті люди працювали лише в обмін на негайні результати. Їжа, дах над головою, вогонь, що не згасне вночі – потреби, що міцно розташовані в основі піраміди Маслоу.
Етнографічні дослідження часу сучасних мисливців-збирачів та кочовників зі скотарством показують схожий ритм життя, де лише кілька годин зосередженої праці присвячувалося завданням для виживання, після чого сліду довгий період розмов, оповідей та ігор.1 Нам зараз в це важко повірити, ми звикли думати про доісторичне життя людей як про постійне надмірну працю заради виживання. Але наймовірніше, що кочовники і збирачі мали найбільше “працегодин” протягом незліченних тисячоліть до них, аж до моменту, коли все різко змінилося.
Робота як окрема інституція, обмежена часом і наділена внутрішньою цінністю, є виключно людським винаходом, причому досить недавнім. Це розуміння лежить в основі монументальної книги антрополога Джеймса Сузмана “Робота: Глибока історія” (Work: A Deep History). У ній він з цікавістю розглядає, як діяльність, що колись вимірювалася уникненням голодних спазмів, перетворилася на те, що тепер поглинає половину нашого життя в стані неспання.
Чому “роботу” взагалі довелося винаходити
Як відзначають Сузман та багато інших дослідників, люди — єдиний вид, який регулярно “підкуповує” інших, щоб ті працювали по вісім безперервних годин над завданнями, лише опосередковано пов’язаними з виживанням. Наше сучасне поняття роботи було б абсолютно чужим для наших предків 10 000 років тому. І “дякувати” за це ми маємо сільському господарству, а згодом і фабрикам. Надлишки їжі дозволили створити демографічний вибух та народити цивілізацію, але вони також прив’язали нас до рутини та нового відчуття – монотонності. Як пшеничне поле, так і фабричний цех перетворюють час, витрачений людьми, на вихідний продукт. Сучасний офісний простір, чи то офісний “кубік” ХХ століття, чи сучасне відкрите планування, по суті, є лише конвеєром з м’якшим освітленням та іноді кріслом-мішком у кутку.
Робота стала сигналізувати не тільки про доступ до грошей, але й про приналежність до групи, статус та моральну цінність. Девід Гребер у своїй відомій книзі 2018 року назвав сучасну офісну тяганину “Дурна робота” (Bullsh*t Jobs), але навіть він визнав, що люди часто знаходять у роботі той екзистенційний заряд, якого багато хто з нас прагне. Нам подобається мати можливість відповісти на запитання “Чим ти займаєшся?”. А той факт, що ми змогли самоодомашнити людей по всій планеті до виконання “роботи”, свідчить про глибоко вкорінені еволюційні тригери, на які спирається це поняття.
Жоден інший вид не можна переконати працювати з електронними таблицями чи нічними змінами. Мурахи риють тунелі, бджоли збирають нектар, а воли та коні, звісно, орють поля, але жоден з них не працює понаднормово за абстрактні привілеї та 20 днів оплачуваної відпустки. Окрім обмеженості інших варіантів, люди дотримуються концепції роботи тому, що робота задіює стародавні соціальні “схеми”, і тому що робота працює для нас.
Еволюція запрограмувала нас прагнути репутації, взаємних послуг та доказів корисності для групи – рис, які колись підвищували шанси на те, що наші родичі нагодують нас, коли удача відвернеться. Нейронаука підтверджує дофаміновий сплеск, який ми отримуємо від роботи: спільні зусилля активують центри винагороди, схоже на їжу чи секс2. Зарплата – це приємно, але відчуття незамінності – це п’янко.
Культурна еволюція “озброїлася” цим прагненням протягом тисячоліть, що слідували за аграрною революцією. Як тільки надлишки зерна та фабрики створили завдання, які були відірвані від негайного виживання, ми почали обгортати їх у наративи обов’язку та ідентичності. Клятви середньовічних гільдій, проповіді про протестантську трудову етику, місії компаній – усі вони переосмислюють тяжку працю як знак приналежності, якщо не честі. Результатом є вид, унікально здатний самоодомашнитися в офісах та на конвеєрах, глибоко переконаний у тому, що сама праця є моральним благом.
З еволюційної точки зору, Homo sapiens оптимізовані для впливу, а не для рутини. Ми прагнемо змінювати наше оточення таким чином, що підвищує інклюзивну пристосованість (у широкому сенсі – нашу здатність виживати і передавати гени, що включає турботу про родичів, здобуття союзників, демонстрацію компетентності та виконання ролей, які цінуються в нашому суспільстві).
Розуміння цього створює основу для осмислення того, чому все більша кількість людей розчаровується в сучасному робочому місці. Електронні таблиці, наради про статус проєктів та квартальні цілі, які тримають нас зайнятими сьогодні, не забезпечують такого ж сенсорного зворотного зв’язку чи відчуття мети, на яких наш вид процвітає, або що взагалі навернуло нас до “релігії” роботи. Дослідження з теорії самодетермінації показують, що внутрішня мотивація різко зростає, коли діяльність задовольняє потреби в автономії, компетентності та пов’язаності3. Більшість робочих місць задовольняють ці потреби лише спорадично, саме тому “тихе звільнення” (виконання мінімуму необхідного) та “Велика відставка” (масові звільнення) відчуваються як неминучі, а не бунтарські явища.
Як перепроєктувати роботу, щоб ваш мозок сказав “так”
Навіть якщо еволюція “ненавидить” наш офісний простір, не все втрачено. Мета-аналіз 2018 року виявив, що люди, які відчували свою роботу як осмислену, демонстрували ті самі нейронні сигнали процвітання під час роботи, що й під час дозвілля4. Отже, ворогом є не сама робота, а робота, яка позбавляє нас саме тих “поживних речовин” — мети, майстерності, приналежності, — які має забезпечувати життя поза офісом.
Ми можемо почати відновлювати ці “поживні речовини” за допомогою трьох простих кроків.
1. Відновіть самостійність (автономію)
Автономія – це біологічна потреба. Дослідження “переформатування роботи”, яке передбачає ініціативу працівника змінювати свої завдання або взаємодію на роботі, показують, що навіть незначний контроль над тим, коли чи як виконуються завдання, підвищує залученість та захищає від вигорання. Практичні кроки:
- Працюйте блоками без відволікань, щоб не стрибати з завдання на завдання.
- Вимикайте чати або статус “онлайн”, щоб вас не турбували весь час.
- Домовтеся мати хоча б один день на тиждень для спокійної, зосередженої роботи.
Коли ви самі керуєте своїм робочим ритмом — це добре впливає на мозок і мотивацію.
2. Зробіть зворотний зв’язок відчутним
У групах мисливців-збирачів зусилля швидко перетворювалися на похвалу або вечерю. У сучасному світі важливо “зменшити час зворотного зв’язку”:
- направляйте історії клієнтів безпосередньо команді, яка працювала над продуктом чи послугою;
- спостерігайте за оновленням ключових показників на панелі інструментів у реальному часі;
- святкуйте маленькі перемоги одразу після їх досягнення.
Дофамін мало цікавить щорічна оцінка, надана із запізненням на шість місяців; він прагне майже миттєвого доказу того, що “плем’я” (ваша команда чи організація) помітило ваш внесок і він був цінним. Такий швидкий, відчутний результат підживлює центри винагороди в мозку.
Читайте також: Дофамін як ключовий фактор у стресовій реакції серця
3. Пов’яжіть зусилля зі спільною історією мети
Люди інтерпретують працю через наратив. Дослідження, проведене серед прибиральників лікарні5, показало, що просте вислуховування історій про одужання пацієнтів, чиї палати вони прибирали, підвищувало гордість за свою роботу та зменшувало кількість прогулів.
Пов’яжіть вашу наступну презентацію чи звіт з проблемою користувача, яку ваш продукт чи послуга допомагає вирішити, і нічні правки відчуватимуться менше як виснажлива рутина, а більше як частина значущого процесу, як ремесло. Спільна історія надає сенс індивідуальним зусиллям.
Робота може бути винаходом — недавнім і часто недоречним — але вона не приречена на те, щоб відчуватися неприродною. Ми можемо перепроєктувати саму роботу або наше ставлення до неї, поки години, які ми витрачаємо на заробіток, не відчуватимуться також як години, проведені живучи повноцінно.
Автор статті на psychologytoday.com – Т. Александер Пуутіо, доктор філософії — експерт з лідерства та організаційної ефективності, викладає в Гарварді й Колумбійському університеті, консультує світових лідерів і досліджує, як допитливість, багатогранність і цілеспрямоване лідерство сприяють розвитку людей та організацій.
Читайте також: Як знайти щастя на робочому місці
- https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/25824106/ [↩]
- Rilling et al., 2002 [↩]
- Ryan & Deci, 2000 [↩]
- https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27841056/ [↩]
- https://doi.org/10.1006/jrpe.1997.2162 [↩]
